1. Faciliteer intrinsieke motivatie

Natuurlijk willen we graag dat alle medewerkers gemotiveerd zijn. In zijn boek Drive legt Daniel Pink uit dat ‘wortel-en-stok-methodes’ (straffen en belonen) alleen maar zorgen voor extrinsieke motivatie.

Om de motivatie die mensen van binnenuit voelen te bevorderen, zijn volgens Pink drie dingen noodzakelijk: Autonomie, Meesterschap en Zingeving.

• Autonomie: zelf beslissingen mogen nemen.
• Meesterschap: beter worden in dingen. De balans tussen het voelen van uitdaging en de overtuiging dat je het kunt.
• Zingeving: je werk moet iets zinvols bijdragen aan een hoger doel dat je (liefst als organisatie) nastreeft.

Een Agile leider helpt mensen door een duidelijk doel (purpose) uit te dragen, hen te helpen groeien in meesterschap en autonomie te laten pakken.

2. Blijf weg van ‘hoe’

In 2014 legde Henrik Kniberg in een animatievideo uit hoe de manier van werken is bij Spotify. Zijn visualisatie van de managementcultuur is treffend:

• De sturend leider linksboven geeft veel richting en staat weinig vrijheid toe. Hij vertelt het team precies wat er moet gebeuren en hoe ze dat moeten doen: ‘Build a bridge’.
• De mensen linksonder doen maar wat en zien er ongelukkig uit. Ze krijgen namelijk geen richting, maar hebben ook geen vrijheid gekregen om zelf te bekijken wat nodig is.
• De leider rechtsonder laat zijn team erg vrij, maar geeft ook geen richting mee. De mensen zijn blij met hun vrijheid, maar gaan wel alle kanten op.
• En dan tot slot de situatie rechtsboven: de leider geeft duidelijke richting: ‘We moeten de rivier oversteken’, maar hij laat het team helemaal vrij om te bedenken wat daar de beste oplossing voor is. En je ziet weer blije gezichtjes; dit maakt het team gelukkig.

De situatie rechtsboven is de leiderschapsstijl waar Kniberg voor pleit: ‘Aligned autonomy’.

Een Agile leider geeft richting (alignment), maar borgt ook de autonomie van de mensen. Door hen vrij te laten in de manier waarop zij hun werk doen (het hoe).

3. Laat teams groeien in eigenaarschap

Het slechtste wat je kunt doen is tegen een team zeggen ‘Jullie zijn voortaan zelforganiserend’ en het team vervolgens volledig loslaten. Als mensen dit tot nu toe niet gewend waren, vraagt het best wat van hen. Als manager kun je de mate van vrijheid of autonomie die een team heeft steeds meer opbouwen en hen helpen om steeds meer regie en vrijheid te pakken en de bijbehorende competenties te ontwikkelen. Onderstaand model van Peter Koning uit het boek ‘Toolkit voor Agile Leiders’ visualiseert dit erg duidelijk.

Een Agile leider laat mensen groeien in zelfstandigheid, waardoor zij vanzelf meer eigenaarschap voelen over hun werk.

4. Laat teams sowieso groeien!

Hoewel het model niet onomstreden is, vind ik de fasen van teamontwikkeling van Tuckman enorm verhelderend. Hieronder een visualisatie ervan door Floor Daver.

Een team start in de vluchtfase. Het kent elkaar nog niet goed, heeft nog geen duidelijk gezamenlijk doel en fysiek treden er vluchtreacties op (geen oogcontact maken, échte issues in gesprek uit de weg gaan). Als het team zich verder ontwikkelt treedt er een roerige fase op, de strijdfase. Kritiek en issues rondom verhoudingen zorgen voor conflict. Maar áls een team deze fase goed doorkomt komen zij in de samenfase. Hier zijn het doel en de onderlinge rollen helder geworden. Samenwerking loopt lekker. Maar het team is wel gesloten. Er is weinig openheid naar de buitenwereld of voor kritiek of nieuwe ideeën. Zodra het het team lukt hierop te reflecteren en verbeteren komt het in de werkfase. En hier is volgens Tuckman sprake van een ‘high performing team’.

Verdrietig genoeg blijven veel teams in fase 1 of 2 hangen. Er is te weinig veiligheid, vertrouwen of simpelweg tijd en aandacht om als team te groeien.

Een Agile leider neemt én geeft tijd voor teamontwikkeling. En biedt een helpende rol in dit proces.

5. Stop met beoordelen

Als ik je al helemaal aan boord heb gekregen bij punt 1 en 3 en je de waarde ziet van intrinsieke motivatie en eigenaarschap, dan ben je het misschien ook wel met me eens dat niemand gelukkig wordt van een traditioneel beoordelingsgesprek. Ik schreef hier al eerder dit artikel over.

Onderzoek heeft uitgewezen dat als mensen individuele bonusdoelstellingen krijgen, ze deze willen halen, zelfs als dat ten koste gaat van het team- of organisatiebelang. Het hele Scrum raamwerk is bovendien geënt op het realiseren van een teamprestatie. Daarom is het vreemd én contraproductief om leden uit een Scrum team individueel te beoordelen.

Een Agile leider helpt elk individu én team om te groeien vanuit potentie en talenten, op eigen initiatief en onder eigen regie. En koppelt dit bovendien los van (salariële) beloning.

Performance development bij Achmea

Bron: Scrum.org

Een Agile leider kent zichzelf en inspireert anderen door voorbeeldgedrag.