Hiërarchie versus autonomie
Veel organisaties worstelen met de mate waarin managers managen. Én de mate waarin individuen autonoom handelen.
Ik vergeet nooit een team dat ik ooit begeleidde. Dat bestond uit gedreven en serieuze professionals. Elk individu nam alle verantwoordelijkheid voor zijn eigen bijdrage aan het team, er was vertrouwen en verbondenheid. Hun manager was hier enorm van onder de indruk en probeerde hen zo goed mogelijk te ondersteunen. Maar helaas werd zij tegengehouden door haar manager en voorgeschreven procedures. Het team voelde deze pijn rechtstreeks en raakte oprecht terneergeslagen. Ze wilden zo graag, maar mochten niet.
Of een ander team: zij kregen van hun manager de opdracht om een halve dag in de week te gaan Scrummen. Dit met de bedoeling om een product sneller en succesvoller op de markt te brengen. De manager was ook de Product Owner. Elke ‘Scrumochtend’ zaten zij net lekker in hun ritme toen ze weer een week moesten wachten om het op te pakken. De manager wist niet goed waar zijn toegevoegde waarde nou zat, dus ging flink sturen op de ‘hoe’. Het team voelde veel te weinig autonomie. Dat zorgde voor een gefrustreerd team en het experiment om Agile te werken stierf een stille dood.
Soms ervaar ik het ook de andere kant op. Dan verzucht een manager: “Ik moet echt overal over meedenken. Ik wil zo graag dat ze zelf beslissen. Wat houdt hen tegen?” Mensen zijn in hun dagelijkse leven in staat om complexe beslissingen te nemen. Maar zodra we ons kantoor binnen wandelen, lijken we een leidinggevende nodig te hebben die ons vertelt wat we moeten doen. Hoe zou dit dan komen? Door de medewerkers? Door de leidinggevende? Hoogstwaarschijnlijk zijn de ‘passieve’ medewerkers niet de oorzaak, maar een symptoom. Wat heb je dan te doen?
De voordelen van zelforganisatie
Ik geloof hartgrondig in de voordelen van zelforganisatie. Praktisch gezien maakt het organisaties flexibeler, wendbaarder en efficiënter. Een team kent de klant het beste, dus als het autonomer mag handelen is het veel beter in staat om klantwaarde te leveren. En bovendien levert autonomie meer betrokken en gemotiveerde medewerkers op.
Hoe pak je het aan?
Het slechtste wat je kunt doen is tegen een team zeggen ‘Jullie zijn voortaan zelforganiserend’ en hen in het diepe gooien. Allereerst moet je borgen dat de nieuwe werkwijze in te passen is in de bestaande organisatiestructuur en -cultuur. Werk je in een niet al te grote en moderne organisatie met een relaxte wijze van samenwerken? En zijn er niet teveel onderlinge afhankelijkheden? Dan is het wellicht slechts een kwestie van kaders vastleggen, afspraken maken en de rest van de organisatie informeren dat jouw afdeling of team wat anders gaat werken. Maar in een organisatie met flink wat hiërarchie en bureaucratie gaan teams direct tegen de grenzen van de organisatie oplopen en gefrustreerd raken.
En dan is er nog een tweede aspect: de mensen moeten er zelf klaar voor zijn. Als manager kun je de mate van vrijheid of autonomie die een team heeft steeds meer opbouwen. En hen helpen om steeds meer regie en vrijheid te pakken en de bijbehorende competenties te ontwikkelen. Onderstaand model van Peter Koning uit het boek ‘Toolkit voor Agile Leiders’ visualiseert dit:
